Chúng ta có còn nhớ Uber?

Di sản của Travis Kalanick và Uber sau 10 năm, thị trường ride-hailing Việt Nam có gì?

Ngày mùng 5 tháng 1 năm 2010, Travis Kalanick đã đăng một dòng tweet mà sau này là một câu chuyện để đời cho những ai biết đến Uber. 
“Looking 4 entrepreneurial product mgr/biz-dev killer 4 a location based service.. pre-launch, BIG equity, big peeps involved— ANY TIPS??”
(Đang tìm đồng chí quản lý sản phẩm / tay sát thủ phát triển kinh doanh với tinh thần khởi nghiệp bá đạo, cho một dịch vụ dựa trên nền tảng địa điểm… sắp ra mắt, cổ phần LỚN, một số ông lớn đã tham gia – anh em có lời khuyên gì không?)

Đáp lại nhà sáng lập Uber chỉ 1 câu “heres a tip. Email me 🙂 ***@***.***” thế là anh ta được nhận vào làm CEO của Uber thuở sơ khai.

Dừng lại một chút để nói đến true entrepreneurship của người Mỹ, là lý do mà người Mỹ rất thành công trên diện rộng, đó là “open”.

Thân là nhà sáng lập, nhận được một response gọn lỏn, vẫn chủ động trả lời, không kiêu kỳ và chảnh như “dân stratup ta”, khi có achievement gì đấy thì rất kiêu sa… nói chung, mình thấy người Việt rất giỏi nhưng, một phần, họ chẳng coi trọng nhau, không đoàn kết, ai cũng nghĩ mình giỏi nên mạnh ai nấy làm, thành ra chỉ đạt được một số thành tựu nhất định chứ quá khó đến không thể tiến xa như người Mỹ, người Nhật Bổn, người Đại Lục, người Đại Hàn…


Kể từ đó, Uber đưa ra một định nghĩa mới về sharing economy, chuyển ngữ sang tiếng Việt là “Nền kinh tế chia sẻ”.

Uber ban đầu phát triển peer-2-peer ride sharing sau đó là ride-hailing service… Với hai models này thì Uber đã dậy sóng khắp toàn cầu… disrupting markets khắp toàn cầu…

Thời bấy giờ, người người trở thành economists, nói về Nền kinh tế chia sẻ, nhà nhà bàn về Nền kinh tế chia sẻ. Cộng đồng startup thường định nghĩa họ là “Uber 4 something” trong nền kinh tế chia sẻ, để diễn tả mô hình một cách ngắn gọn nhất khi elevator pitching cho các VCs, Angel Investors.

Nhận thấy đây là một virus mới trong làng công nghệ thế giới, Travis, khôn như Cún, đã lên kế hoạch đồng hóa thị trường bản địa, với một quyết sách duy nhất: “release open source code để cho các local businesses nhanh chóng cùng tham gia vào cuộc chơi”.

Travis làm việc này vì hai điều:
1. Đây là một mô hình disrupting market. Phá vỡ hoàn toàn mô hình taxi truyền thống và các ngành nghề align khác trong tương lai. Điều này sẽ động chạm đến “lợi ích” của người bản xứ ở mỗi quốc gia.
2. Vì là một hot trend, môt mô hình tương lai nên sooner or later các local businesses cũng nhảy vào. Không thể nào ngăn họ được.

Travis đã cho releasing open source code của Uber, một nước cờ, sẽ tạm thời giải quyết cả hai vấn đề cho quân tiền trạm.

Sau đó Uber thực hiện quyết sách thứ hai: globalize locals.

Mở rộng trên khắp mọi mặt trận, nhảy vào các thị trường locals để dẫn đầu cuộc chơi… Chỗ nào taxi đình công thì làm dậy sóng. Chỗ nào lobby được và legally thì gây tiếng vang lớn. Như thế là virus “sharing economy” lan rộng khắp toàn cầu…

Tháng 12 năm 2015, Masa Son nhúng bàn tay của mình vào, hợp nhất các đối thủ sừng sỏ của Uber trải dài từ Tây bán cầu có Lyft (Mỹ) sang đến Đông bán cầu với Didi Chuxing (China), Ola Cabs (India) và Grab (SEA) và gọi đó là một Alliance các dịch vụ nền tảng.

– Ở Việt Nam, Masa dàn xếp Uber mua lại cổ phần Grab và rút khỏi Việt Nam. Uber hưởng lợi dựa trên ROI, Grab hưởng lợi market shares, Masa hưởng lợi trên giá trị đầu tư với những toan tính khác (IPO), Alliance hưởng lợi khi phân chia lãnh thổ cắt lỗ. Muôn đường lợi. 
– Tương tự như vậy ở Trung Hoa Đại Lục, Didi mua lại Uber…

Có lẽ đây là quyết định sai lầm của Masa, việc này đáng lẽ nên làm sau khi Uber IPO thì Masa đã có thể không mất một số tiền lớn như vậy từ kế hoạch IPO không thành as planned của Uber. Việc giữ Uber ở một số thị trường locals cho đến hậu IPO sẽ tốt hơn…

Có lẽ vì thế mà Grab đã nhanh chóng pivoting mô hình thành một fintech nhằm scale up. Grab sắp thành lập Grab Bank (Digital), trong lúc đó các local businesses thì khá chật vật với việc mở rộng thị phần.

Sau đây là diễn tiến các Uber-like business models ở thị trường Việt Nam:

# Uber
Uber vào Việt Nam năm 2014. Đến năm 2018 thì bán lại toàn bộ hoạt động kinh doanh tại Đông Nam Á để thu về 27,5% cổ phần của Grab. Đầu tư khoảng 700M USD vào thị trường SEA, thu về 27,5% x 7,7B USD (estimated market value vào năm 2018) ~ 2,11B USD mà không phải làm gì cả. Softbank quá khôn ngoan khi chọn exit strategy này.

# Easy-taxi
Easy-taxi là của Tập đoàn Clone, Rocket Internet, đến từ nước Đức. Easy-taxi hoạt động một time thì tèo. Lý do là không gọi được vốn vòng kế tiếp sau khi chi tiền triệu USD cho thị trường Việt.

# Didi
Didi định nhảy vào thị trường Việt để ở mỗi nước thì Softbank bao thầu luôn toàn bộ thị phần. Nhưng vẫn là câu chuyện về Exit strategy. Didi easy comes, eassy goes. Đến Việt Nam lặng lẽ rồi rút đi một cách êm thắm theo kế hoạch của tổng Đàn.

Sau đó, thế cục thị trường phân tranh như sau:

Thứ 01 là: Grabtaxi > Grab.

Grabtaxi hoạt động ở Vietnam sau 2 năm thì rebranding thành Grab, tiếp sau đó 3 năm thì pivoting, chuyển sang mô hình dịch vụ đa nền tảng, xoay quanh cái lõi là Fintech với backbone là location-based platform. 
Năm 2018 Vinasun claimed là 8000 người thất nghiệp vì Grab, kiện, đòi bồi thường 42 tỷ…
Hội đồng nghiệp đoàn Taxi gồm 17 hãng thành lập liên minh để phản ứng nhanh với các “hãng taxi công nghệ” nhưng bạn biết đấy, ở Việt Nam cái gì gọi là “liên minh” thì chỉ tìm thấy ở thời chiến. Taxi Mai Linh dẫn đầu quân liên minh, tham gia vào cuộc chơi nhưng sau đó thì chết yểu…

Cứ thế, Grab ngồi vị thế dẫn đầu, kéo dài cho đến tận ngày nay.

Thứ 02 là Go-Viet

GoViet được đầu tư bởi Go-Jek, một unicorn startup đến từ Indonesia (startup Kỳ lân là startup có valuation >1B USD)
Go-Jek declared là đầu tư 500M USD vào Việt Nam, Thái Lan, Singapore và Philippines. Ở Việt Nam, ban đầu Go-Viet chạy rất tốt. Khi penetrate market thì tập trung vào GoBike chứ không ôm đồm như các hãng khác.

Đây là một nước đi cực kỳ khôn ngoan hòng win Grab trên một mặt trận, lấy bàn đạp làm thế dẫn đầu. 2018 có thể nói GoBike gần như sắp thắng Grab ở phân khúc này. Nhưng sau đó thì tổng hành dinh lục đục, Go-Jek phải tính lại. Như đã nói thì thương vụ IPO không thành của Uber gây rúng động các đại gia ngành này. Họ chùn bước. Grab nhanh hơn một bước và pivoting ngay.

Đến năm 2019 thì lình xình vụ cut off 2 vị trí cấp cao nhất của GoViet là CEO và COO nhưng vỗ về truyền thông một cách nhẹ nhàng để rồi sau đó mời chị Lê từ Facebook về tiếp quản. Chị này về theo kế sách “ve sầu thoát xác” và tiếp tục chạy Go-Viet. Mình nghĩ chị này rồi cũng sẽ đi.

Đến nay thì chiến lược Go-Viet chưa hề thay đổi, tập trung vào một phân khúc chính là Gobike và mở rộng Go-Food để song hành vị thế dẫn đầu cùng Grab. Chiến lược này thì các models của Việt Nam không thấy được. Cứ đi tập trung ride-hailing service.

“10 năm đã qua rồi”.

Một số bạn đưa ra lý do vấn đề giấy phép mà Go-Viet không thể chạy Go-Car… Đối với vấn đề giấy phép ở Việt Nam thì… thực tế coi như “sự đã rồi”.

Các law firms khi tư vấn cho các công ty nước ngoài nhảy vào Việt Nam thường nói 2 câu:
– Do you know “Năm Cam”?
[… ]
– What can’t be bought by money, by a lot of money…

Thứ 03 là Be

Be nghe bảo là một ông lớn, nhà đầu tư từ liên minh các ngân hàng trong nước. Chính vì thế nên đi rất chậm.
Nếu so sánh Grab thay đổi theo Tuần thì Be thay đổi theo Qúy.

Tuy nhiên Be làm rất bài bản, có thể nói so với một ông từ Silicon Valley về như Uber, thì Be một tám một mười. Cả về công nghệ và cách làm đều không thua kém gì. Tuy nhiên thế sự nay đã khác rồi.

“10 năm đã qua rồi”

Be form team còn hời hợt thành ra chậm hoặc lủng củng, có thể nói bộ máy vận hành không trơn tru.

Be chọn hướng penetrate market mà Uber và Grab làm cách đây 4 năm tức là “mở rộng thị phần thay vì phát triển dịch vụ”, thành ra mãi đi sau người đi trước. Không thể nào bứt phá lên được.

Đáng lẽ nên đi theo hướng như Go-Viet thì trong 1, 2 năm có thể nhảy lên vị thế top đầu ngay được ở cùng một phân khúc, dân marketing hay gọi là niche market.

Be đi theo hướng cổ điển: Muốn đào sâu thì trước tiên phải đào rộng, mà như thế thì chậm, nên kế sách của Be là mở rộng ra các tỉnh thành trong khi củng cố hậu phương ở đại bản doanh Sài Gòn. Đây là bài toán khó.

On internet mà sau 6 tháng là đã chậm lắm rồi, đằng này những 4 năm, chưa so về tương quan resources. Cách nhanh nhất là xây cross-platform bằng cách đi hợp tác với các business model khác có none-conflict-of-interest để nhảy vọt lên.

Đáng lẽ Be được xếp thứ tư sau Fastgo vì Be tham gia sau, nhưng…

Thứ 04 là FastGo

FastGo về mặt công nghệ khá ổn, mình dùng khá nhiều lần, thấy rất hài lòng và thấy rất tự hào… Tuy nhiên khi operation thì chệch hướng.

FastGo thích hô hào bóng bẩy có lẽ là để raise funding chứ không chú tâm vào phát triển business thực sự, long-term strategy.
– Ở trong nước, FastGo chọn cách đối đầu trực diện với Grab trong mảng “Gọi xe”: Coi như failed. Hướng đi hoàn toàn sai lầm.
– Ở nước ngoài, hướng đi của FastGo giống Uber 5 năm về trước, tấn công thị trường nội địa để cạnh tranh với các local leaders khác, trong khi ngay trên sân nhà đã mất dần chỗ đứng: Hướng đi cũng sai lầm.

Hiện tại, FastGo về cơ bản như thể thùng rỗng kêu to. Làm không bài bản, lúc có tiền thích gì làm đấy, lúc hết tiền thì im ắng, làm sản phẩm thì copy chỗ này chỗ kia. Thích fancy hào nhoáng bóng bẩy sau đó thì mờ nhạt, rồi lại fancy hào nhoáng… Có thể failed sau khoảng 2 năm nữa nếu cứ đi như vậy. Cách đi của FastGo trái ngược hoàn toàn với cách Be làm. Be làm vẫn tốt hơn.

Thứ 05 là FaceCar > Vivu > Vato

Vato thực sự là một tấm bi kịch. Tiền thân, FaceCar, ra đời năm 2017, sau đổi tên thành Vivu khi tái cơ cấu cổ đông. 
Có thể nói ở Việt Nam, Vivu là một trong những startup “nhỏ mà có võ” trong lĩnh vực này.

Vivu làm rất tốt, app dùng rất ngon và mượt, giống style Uber… Xem như, lúc bấy giờ, ngoài Grab thì còn lại là Go-Viet, Vivu. Mình đã từng rất thích Vivu.

Vivu làm branding khá tốt. Đang trên đà tăng trưởng thì dính phốt nhà đầu tư Việt Kiều lởm đến từ Đức, có tiếng mà không có miếng, sau đó thì lạc dần trên thương trường.

Theo đường lối chỉ đạo cách mạng 4.0 của nhà nước, hãng xe Phương Trang (Futa) quyết không theo vết xe đổ của Vinasun, thổi một làn gió mới khi đầu tư vào Vivu. Nghe đâu là hơn 2000 tỷ đồng. Nhưng thực ra chắc khoảng 200 tỷ. Đổi tên thành Vato và đổi thành bộ brandidentity lởm. Không hiểu sao gắn cái mô hình XHCN lên một cái app tư bản làm gì. Futa dính bao nhiêu phốt truyền thông còn kéo Vato xuống làm gì???

Futa hô hào khẩu hiệu chứ không biết làm công nghệ thành ra Vato yểu lên yểu xuống. Đáng lẽ đập tiền vào cứ để Vivu chạy thì giờ đã Top3 thị trường rồi.

Dự là Vato sắp bị chuyển thành cái App quản lý xe của Futa vì trụ không nổi. Nếu mình là CEO của “Vivu“ thì mình sẽ thoái vốn ngay lập tức. Coi như gặp thời mà không gặp người. Số Vato đến đầu năm 2020 là dừng, ý là trong lĩnh vực này.

Thứ 06 là Tada

Tada đến từ Singapore, là một dự án gọi vốn qua hình thức ICO. Khá thành công. Nói là dự án blockchain những thực ra chỉ có phát hành token và trả thưởng cho business service của ứng dụng gọi xe.
Tada vào Việt Nam thì không có cửa. Kế hoạch của Tada chỉ để Pr cho vui, nhằm phát triển đồng cryptocurrency của mình ở SEA, góp phần thúc đẩy Blockchain 3.0: thời kì Dapps. Không sớm thì muộn cũng rút khỏi Việt Nam.

Thứ 07 là MyGo

MyGo của Viettel vừa mới ra đời, trong tháng 6/2019. Mygo ra đời vì mục tiêu digital transformation của Viettel.

Về cơ bản hệ sinh thái của Viettel không thiếu một thứ gì, chỉ thiếu ấy là công nghệ cũ, sẽ không phù hợp với xu thế hiện tại, nên giờ Viettel muốn chuyển đổi tất cả các nền tảng mình đang có với công nghệ ứng dụng theo xu hướng hiện hành để chuẩn bị cho tương lai.

Ví dụ trong lĩnh vực logistics thì với GPS detecting & tracking tool đã có thể chạy logistic tốt rồi nhưng thế giới thay đổi quá nhanh buộc Viettel phải nhanh chóng chuyển mình. Có thể nói Viettel đang chuyển mình trên mọi mặt trận.

MyGo ra đời đúng theo triết lý đó nhưng khi làm thì “tham lam”. MyGo không những giải một mà là hai bài toán khó, có thể nói khó hơn cả cuộc chơi của Be.
– Nói về thị trường ride-hailing đã có các ông ở trên. Việc nhảy vào cạnh tranh trực tiếp giống như Don Quixote và chiếc cối xay gió của mình. 
– Nói về thị trường phái sinh từ ride-hailing platform trên là logistic thì có Ahamove, Ninja Van (Grab đã mua lại), Lalamove, Gogovan (ở Việt Nam là GogoX) + Grab, Go-Viet, Be, FastGo khi họ mở thêm business categories.

Việc làm của MyGo hiện tại như là đang piloting để thăm dò thị phần, mình chỉ có lời góp ý, nếu làm thì:

– Digital transforming mảng logistic của Viettel khi mở ra và tập trung vào một ngành hàng nhất định bên cạnh Viettel Post, cụ thể ở đây là F&B để nhảy thẳng lên song hành cùng Grab, cùng Go-Viet. Như thế tạo ra thế chân Vạc.

– Phát triển cái Viettelpay cross-platform với MyGo để làm một được hai, đỡ tốn nguồn lực… và nhiều dịch vụ khác.

– Phát triển dịch vụ đa ngành cho vấn đề vận chuyển bao gồm cả E-commerce mà Viettel vừa mới xây dựng xong, Vỏ Sò, https://voso.vn/

Nếu Be và Viettel làm tốt thì hai năm nữa, Top3 thị trường này sẽ là: Grab, Be, MyGo

Nguyễn Việt Hùng

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất /  Thay đổi )

Google photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google Đăng xuất /  Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất /  Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất /  Thay đổi )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.